匈牙利威茲航空公司是怎樣起飛的？

匈牙利威茲航空公司是怎樣起飛的？

2004年廉價航空Wizz Air成立，CEO瓦勞迪自信滿滿：潛在顧客就在眼前，公司的定位很正確。

       事情本不該惡化得如此之快。2004年，約瑟夫•瓦勞迪（József Váradi）成立了一家航空公司，面向東歐旅客提供服務(wù)，并采用因為美國西南航空（Southwest Airlines）和愛爾蘭瑞安航空（Ryanair）而聲名大噪的低成本業(yè)務(wù)模式。但在3個月后，瓦勞迪不得不懇求手下的管理班子無償工作，否則公司將破產(chǎn)。

       當時，瓦勞迪為他的匈牙利威茲航空（Wizz Air）租賃了6架飛機。瓦勞迪是匈牙利經(jīng)濟學家，他曾在寶潔（Procter & Gamble）一路晉升，后在現(xiàn)已破產(chǎn)的國有匈牙利航空（Malev）擔任了18個月的首席執(zhí)行官。他相信這些飛機能夠滿載乘客：潛在顧客就在眼前，公司的定位很正確。

       然而，瓦勞迪以為與機構(gòu)投資者的融資安排即將塵埃落定，因而忽視了招攬顧客的進展狀況。事實上，敲定數(shù)億歐元融資的時間比預(yù)期要長，而在此期間，現(xiàn)金源源不斷從這家初創(chuàng)企業(yè)流出——支付燃油費用、機場費用和工資。當供應(yīng)商開始談?wù)撡~單拖欠時，媒體大做文章。“這很讓人苦惱，”瓦勞迪說，“有些文章建議人們不要預(yù)訂我們的機票，因為我們即將破產(chǎn)，而且我不得不告訴員工，他們能否領(lǐng)到薪水還是個未知數(shù)。”

       管理班子的大多數(shù)人同意推遲領(lǐng)工資，機構(gòu)投資者的資金也最終落實。瓦勞迪說，他學到了一條教訓(xùn)：“你明白了，經(jīng)營一家企業(yè)不能只為利潤著想，你還要考慮現(xiàn)金。”

       這還只是初期的諸多坎坷之一。成立以來，威茲航空的乘客數(shù)量強勁增長，盡管2012年10%的增幅（至1200萬人次）不及往年。2010年，由于改變了維護成本的核算方式，公司實現(xiàn)收支相抵。2011年公司再度虧損，但在截至2012年3月31日的財年中，銷售額達7.66億歐元，稅前利潤約4300萬歐元。

       威茲航空已將機隊擴充至近40架，并計劃到2014年增加到50架。與其他初創(chuàng)的航空公司一樣，它的飛機均通過經(jīng)營租賃而來，而非直接購買。但瓦勞迪說，公司計劃在租賃飛機和自有飛機的數(shù)量上達到更好的均衡，向歐洲兩大低成本短途航班運營商——易捷航空（easyJet）和瑞安航空——看齊。

        瓦勞迪還通過其他方式向規(guī)模更大的競爭對手取經(jīng)。不過他說，自己的第一手經(jīng)驗來自于兩家公司，一家是在瓦勞迪離職多年后于2012年2月倒閉的匈航，它是“經(jīng)營上的典型反面教材”，一家是他在創(chuàng)辦威茲航空之前訪問的美國捷藍航空（JetBlue）。

       也許不出意外的是，瓦勞迪對匈航的貶低招致了某些前同事的不滿，他們說，瓦勞迪本可以付出更大努力來拯救公司。一位要求匿名的前同事甚至表示，他認為瓦勞迪在匈航任職末期簽訂的飛機合同對這家主要航空公司毫無意義，但這些合同打造起來的關(guān)系日后倒是幫了威茲航空的忙。瓦勞迪堅決拒絕這種說法，他指出，相關(guān)交易涉及的飛機租賃公司與威茲航空使用的根本不是同一家公司。

       瓦勞迪在倫敦Mayfair區(qū)的一家賓館酒吧里小口喝著咖啡，與業(yè)界的其他領(lǐng)袖不同，他為人低調(diào)、羞怯。但在這個行業(yè)，像瑞安航空的邁克爾•奧萊利（Michael O’Leary）這樣口無遮攔的高管多于平均，因此瓦勞迪不得不撐起厚臉皮。2012年匈航倒閉之后，威茲航空和瑞安航空兩家都增加了往返布達佩斯的航班，瓦勞迪因此成為奧萊利破口大罵的對象。

       談到這類攻擊時，瓦勞迪說：“我的整個職業(yè)生涯在企業(yè)界度過，我想我已經(jīng)習慣了。我可以分清兩者的區(qū)別：一是人們的真正品格，二是他們代表自己的公司、扮演某個角色時的所作所為。”

        渴望經(jīng)受考驗促使瓦勞迪踏入航空業(yè)，之后又成立自己的企業(yè)。他說，匈牙利政權(quán)更迭，也意味著自己在匈航的位置難以為繼。

        直到不久以前，瑞安航空并沒有抨擊威茲航空的理由。即便是在2009年，兩家航空公司的航線也基本上沒有重疊，以至于經(jīng)常有分析師問道：威茲航空是否在將自己定位于一個收購目標？

       瓦勞迪否認這個構(gòu)想，但承認兩家公司在航班網(wǎng)絡(luò)以外的領(lǐng)域也很容易整合。與瑞安航空一樣，威茲航空主要起降于支線機場，員工不加入工會，也不去追逐商務(wù)旅客。在行李規(guī)定上，瓦勞迪似乎比奧萊利有過之而無不及：就連瑞安航空允許免費攜帶的隨身行李，威茲航空也要收取10歐元的費用；只有能塞進座位下的行李，威茲航空才允許免費攜帶。

      “我們試圖以盡可能低的成本經(jīng)營業(yè)務(wù)，”瓦勞迪說。

        曾與瓦勞迪談判但要求匿名的業(yè)內(nèi)人士表示，如果機場不能拿出稱心如意的合同，瓦勞迪會和奧萊利一樣放棄這個機場。但他的作風并不盛氣凌人，反倒是有點關(guān)懷備至——他希望一線員工也能體現(xiàn)出這樣的品質(zhì)。他說：“顧客不是我們的負擔。我們認為顧客為我們帶來了利潤，他們理應(yīng)得到關(guān)懷。”

       瓦勞迪希望這種作風能幫助威茲航空在現(xiàn)有市場繼續(xù)增長（他認為這些市場仍有機會，尤其是在政府停止扶持處境不佳的國營航空公司的情況下），并實現(xiàn)地域擴張。最近，威茲航空開通了往返格魯吉亞第二大城市庫泰西的航班，該市因此成為公司航班網(wǎng)絡(luò)的最東端。

       瓦勞迪表示公司沒有具體的長期客運量目標，但他預(yù)計到2020年，威茲航空每年將運輸2500萬名旅客乃至更多。他承認，屆時威茲航空很有可能將成為上市航空公司。但他表示，目前投資者——包括法蘭克福的德國交通信貸銀行（DVB Bank）、美國Indigo Partners和富裕的個人投資者——還在耐心等待市場環(huán)境好轉(zhuǎn)。

       如果說對手的大罵、政府對國營航空公司的扶持、以及新市場令人失望等挑戰(zhàn)看上去過于艱巨的話，他記得做員工時對創(chuàng)業(yè)激情的向往。他說：“在寶潔，你永遠只是機器的一部分。”他回憶道，自己意識到“如果你有考驗自己的雄心，那么你需要投身一個不同的環(huán)境”。